マネジメント

対立分析の手法で交渉を構造化し、有利にすすめる方法を考える

コンフロンテーション・マネジメント(confrontation management)は、自分が望むものを相手も望むように説得するための手法です。

このように説明するとビジネスノウハウや自己啓発のようにきこえますが、対立分析はゲーム理論、ソフトゲーム理論、対立分析、ドラマ理論にあり、理論的バックグラウンドを持ったものであり、経験則や精神論ではありません。

特に対立分析については、具体的にオプションボード、Tugs of Warなどを含む強力な分析ツールが開発され、軍事、政治、経営などの戦略的分野における分析手法として光学的にサポートされています。この技術はMBAの交渉理論や、多くのグローバル企業における研修などでも使われています。

今回は特に迅速な対立分析手法として提唱されているTailの「Speed Confrontation Management」についてご紹介します。

Speed Confrontation Management, Andrew Tail, Idea Sciences
https://www.decisionmechanics.com/wp-content/uploads/2009/11/speed.pdf

対立分析による交渉インタラクションの構造化

コンフロンテーション・マネジメントの手法は紛争や政治的コンフリクトを構造化し、よりよい判断、意思決定を支援するためのツールを提供しています。

ゲーム理論のナッシュ均衡は強力な均衡点ではありますが、現実的な問題においてはプレイヤーが対話し、駆け引きなどを通してゲーム自体の構造を大きく変えてしまうこともあります。

対立分析の手法はナイジェル・ハワードにより提唱されましたが、それを使うために必要な情報整理は非常に骨が折れるものです。

そこで、今回紹介する対立マネジメントは、あなたが述べた目的、つまり交渉において、あなたの立場を達成するための戦略を開発するのに役立つ手法として、Tailにより提唱されました。

この戦略というのは、「自分の立場の弱点を克服するために、そして必要であれば、他者の立場を弱めるために設計された議論によって構成されるもの」であると論じています。

自分の立場を主張し、そうすることで他者の立場を否定することになり、これが対立として浮き上がるのです。このように、対立構造はとても簡単に理解することができます。

スピード・コンフロンテーション・マネジメント

早速、TailによるSpeed Confrontation Managementを実践してみましょう。まず、こちらの資料の一番最後にあるテンプレートをプリントアウトします。

この数字は、段階的に検討すべき分析ルートを示しています。ステップ1~3では問題を定義し、ステップ4~9では戦略(自分の立場を強化するために設計された議論)を練ります。分析を進めるにあたり、適切な部分にメモを書き込んでください。

実際の問題を分析するようにすれば、このフレームワークを最大限に活用することができます。そう、自分の目的を達成するために誰かの協力が必要なのに、相手が協力しようとしないという状況をここに洗い出してみてください。

スピードコンフロンテーションマネジメントの手法は英語で説明されているため、適宜日本語で適切と考えられる訳語に翻訳しています。

ステップ①:自分の立場を明確にする

人々に何をしてもらいたいのか?あなたの立場の重要な要素は何ですか?

ここではあまり細かく考えず、重要な要素に焦点を絞ってください。あなたの立場には、相手とあなたの両方がすべきことが含まれていることを忘れないでください。

例えば、クラウドファンディングでとある製品の賛同者から資金を集めたいと考えている友人がいるとする。計画を教えてもらい参加して欲しいと言われているが、あなたは大手企業で品質管理の仕事をしており、この計画ではうまくいかないリスクが残っていると感じました。

そこで、「品質管理を強化してくれるなら、あなたのプロジェクトを手伝う」というポジションをとるということにしたとします。それでは、それのポジションをポジションの楕円(#1)の横に書き込みましょう。

ステップ②:相手の立場を明確にする

これはステップ1の相手の立場に立って考える版です。

相手は何をしてほしいのか? 相手の立場の重要な要素は何でしょうか?ここではあまり細かく考えず、重要な要素に焦点を当てましょう。相手の立場には、相手とあなたがすべきことの両方が含まれていることを忘れないでください。

先程の自分の立場に対して相手は例えば、「あなたが手伝ってくれるなら、私は自分のプロジェクトの品質管理を強化する」ということになる。

相手の立場を要約し、それを彼の立場の楕円(#2)の横に書き込む。 当事者はグループ(経営者、一般市民など)である場合もあるが、ここでは相手を個人とする。このことは分析に影響を与えない。どちらの場合でも、基本的な考え方は同じである。

なお、(自分自身を含む)複数の当事者が関わる問題の場合、他の当事者それぞれに別のテンプレートを使用することができます。

ステップ③:脅威となる未来を定義する

自分の立場を達成できなかったとしても、行動を起こす必要がある。世の中は動いている。このような状況で何をするのかを明示してもよいし、相手に自分の結論を出させるようにしてもよい。

いずれにせよ、人々が自分の立場が採用されなかった場合に撤退すると脅している(協調性のない)道筋が、一緒になって脅かされる未来を形成しているのためである。

例えば、「相手は品質管理を強化しないということで、あなたは質の悪いプロジェクトに協力しない」という結果となり、それは、脅かされる未来となる。 こうした脅かされる未来をまとめ、脅かされる未来のボックス(#3)の横に書き込んでください。

ステップ④:脅しを信用できるものにする

自分の立場が採用されなかった場合にどうするかについて、あなたが述べた(または暗示された)意図は、相手の目から見て信用できるものでしょうか?

相手はあなたがそれを実行すると信じていますか?もしそうでなければ、脅されている未来は相手にとって信頼できるものではありません。つまり、あなたは脅威のジレンマを抱えているということになります。

なぜこれが重要なのでしょうか?それは、脅威となる未来があなたの立場を達成するための鍵になるからです。相手は、あなたに同意しない場合に起こりうる結果が、あなたの立場よりも悪いと感じなければなりません。

もし相手が、起こりうる結果が述べた通り(あるいは暗示された通り)であると信じていなければ、あなたの立場を採用するように圧力をかけることは効果的でないでしょう。 脅かされた未来におけるあなたの意思を信用させるためには、あなたの立場を達成できない場合、なぜこの行動を採用することになるのかを示す論拠を探す必要があります。

例えば、「私は、基本的な品質基準を満たさないプロジェクトには、決して、自分の名前を貸すことはありません」。このように、脅しを実行する意志を裏付ける論拠を作成し、脅威の矢印 (#4) の横に書き込んでください。

ステップ⑤:相手の脅威の信憑性を損なわせる

あなたが退却する意図を持っているように、相手にも退却する意図を持っている。

これらは、あなたに自分の立場を採用するよう圧力をかけるためのものです。あなたは、相手がその「後戻りできない」意図を実行するとは思えないと主張することで、(相手にとって)脅されている未来の価値を弱めることができます。

例えば、「彼のプロジェクトに品質管理を課さないことは、長期的には彼の個人的な評判を傷つけるだけであり、彼は自分の首を切るような人間ではない(それがそもそも彼があなたの援助を望んでいる理由だ)」と主張することができる。

なぜ、それが重要なのでしょうか?それは、脅かされた未来が、相手の地位の達成の鍵になるからです。彼は、自分に同意しない場合に起こりうる結果が、自分の立場よりも悪いものであるとあなたに感じさせなければならないのです。

もしあなたが、起こりうる結果が述べた通り(あるいは暗示された通り)であると信じられなければ、彼の立場を採用するようあなたに圧力をかける効果はないでしょう。 相手の脅しの信憑性を損なうような議論を展開し、相手の脅威のジレンマ矢印(#5)の横に書き込んでください。「脅威」の矢印は、あなたの「脅威」のジレンマを解消するための論証の置き場所です。

ステップ⑥:自分に対する脅しが不十分であることを確認する

相手方の脅しの信憑性を損ねたとしても、脅されている未来が自分にとって不愉快なままである可能性があります。しかし、相手方の立場よりもあなたにとって不都合なことはないでしょうか。もしそうなら、あなたは問題を抱えていることになります。

なぜ、このことが重要なのでしょうか。なぜなら、もしあなたが相手の立場よりも脅かされた未来の方が口に合わないと感じた場合、あなたは相手の立場を受け入れなければならないというプレッシャーにさらされることになるからです。

  1. なぜ相手の立場は、相手が主張するよりもあなたにとって味気ないのか
  2. なぜあなたは、相手が主張するよりも脅かされる未来を好むのか

これらの議論を、相手のPersuasion dilemmaの矢印(#6)の横に書き込む。この矢印は、相手が脅かされる未来を考えると、なぜ自分の立場を採用するようにあなたを説得できないのか(つまり、なぜ自分の立場を採用するようにあなたを説得するのが難しいのか)を論じるための場所である。

ステップ⑦:あなたの脅しが十分なものであることを確認する

OK. しかし、それは十分でしょうか?相手はあなたが脅迫された未来で自分の意図を実行に移すと信じていますが、彼はそれを気にしていますか?

相手にとって脅威となる未来はあなたの立場よりも不愉快なものなのでしょうか? なぜこれが重要なのでしょうか?

なぜなら、相手があなたの立場を脅かされる未来よりも好ましいと思わない限り、彼は脅かされる未来に落ち着くことを好むからです。

  1. なぜ相手があなたの立場を主張するよりも好むべきなのか
  2. なぜ相手が脅かされる未来を主張するよりも好ましくないと思うべきなのか

これらの論拠を、相手の拒絶のジレンマ矢印(#7)の横に書き込む。この矢印は、脅かされる未来を考えると、相手があなたの立場を採用するように圧力をかけるべき理由(つまり、相手があなたの立場を拒否することが困難な理由)を論証する場所です

ステップ⑧:こちらの約束が信用できることを確認する

自分に対する脅しが不十分で、自分の脅しが十分であれば、相手は自分の立場を放棄し、自分の立場を採用するように圧力をかけられる。

しかし、一度合意した立場を貫くというあなたの約束が信じられなければ、相手は躊躇するかもしれない。彼は、あなたがこの立場を主張するのは彼の協力を得るためだけで、彼が乗ってくれば、あなたは別の行動方針を採用すると考えるかもしれない。

なぜこれが重要なのでしょうか?なぜなら、相手は、あなたが一度合意したことを守ると思っていなければ、あなたの立場に合意することを望まないからです。

  1. なぜ代替の未来よりも自分の立場を好むのか
  2. なぜ自分の立場から逸脱した結果は自分の利益にならないのか(これには「不正行為」を抑止するための制裁を導入する必要があるかもしれません)

これらの主張を、「協力」の矢印(8番)の横に書き込んでください。この矢印は、あなたが合意に固執する(つまり、あなたの立場の実施に協力する)理由を論証するためのプレースホルダーです。 なお、ステップ8と9は、逆に、相手の立場を貶めるために適用することもできるでしょう。

もし、相手があなたの「相手」の立場で義務を果たすことを信頼できなければ、その立場は弱くなるのです。相手の立場を弱めるための議論は、おそらくステップ5の後に展開されているはずです。

ステップ⑨:相手が信頼できることを確認する

相手があなたの立場を採用することに同意したとしても、それを実行することを信頼できるでしょうか?相手は時間稼ぎのために「同意」しているだけかもしれませんし、あなたの立場を利用するための計画があり、それがあなたにはまだ明確でないからかもしれません。

なぜ、このようなことが重要なのでしょうか?それは、あなたの立場を弱体化させるからです。相手が自分の役割を果たすことを信頼できなければ、あなたの立場は成り立たなくなる可能性があります。

  1. なぜ相手は、他のどのような未来よりもあなたの立場を好むべきなのか
  2. なぜあなたの立場から逸脱した結果は、相手の最善の利益にならないのか (これには「不正行為」を抑止するための制裁を導入する必要があるかもしれません)

これらの論点を、信頼の矢印(#9)の横に書き込む。この矢印は、なぜ相手が合意を守ることを信頼するのか(つまり、あなたの立場を実現するために相手が役割を果たすことを信頼する)についての議論を書き込む場所です。

戦略の実行 ステップ1~9を完了すると、相手に自分の立場を採用するよう説得するための一連の論証ができあがります。これがあなたの戦略です。

オプションボードを利用した詳しい対立分析手法

レポートには、「より正式なConfrontation Management分析の紹介は、”Modeling confrontations using Options Boards” を参照してください。これはIdea Sciencesのウェブサイトから入手できます」と記載されていますが、2022年1月2日現在Web上に該当する資料はありませんでした。

Confrontation Managementに関するより詳細な議論(およびその他の参考文献)は、DoDのCommand and Control Research Program[1]指揮統制研究プログラム(CCRP)のウェブサイトから入手できるとのことです。

「A C2 system for ‘winning hearts and minds’: tools for Confrontation and Collaboration Analysis」
http://www.dodccrp.org/events/10th_ICCRTS/CD/papers/361.pdf

参考

参考
1 指揮統制研究プログラム(CCRP)
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